Rees Morrison poruszył na swoim blogu bardzo ciekawy temat, o którym wcześniej pisał już również Bruce MacEwen na Adam Smith, Esq. Chodzi mianowicie o wykorzystywanie przez klientów mechanizmu conflict check (sprawdzania konfliktów), stosowanego w różnej formie przez wszystkie firmy prawnicze, do pozbawienia konkurencji możliwości skorzystania z usług renomowanych kancelarii.

Celem tego mechanizmu jest zapewnienie, że w ramach firmy nie będzie dochodzić do konfliktów interesu w związku z obsługą różnych klientów – co do zasady, w lepszej sytuacji jest klient, który jako pierwszy zgłosi się z konkretnym problemem. Co jednak stałoby się gdyby, klient postanowił “oznaczyć teren” w wielu kancelariach jednocześnie?

Swego czasu The Lawyer opublikował artykuł, w którym wykazał, że niemożliwe jest zatrudnienie 26 spośród 30 firm najwyżej uplasowanych w rankingu “Lawyer 100″ przeciwko Wielkiej Piątce Banków brytyjskich, właśnie z powodu konfliktu interesów.

Rees Morrison wskazuje na powszechność praktyki “zabezpieczania” własnych interesów przez klienta za pomocą tego mechanizmu. O ile jednak na tak dużych rynkach jak USA czy Wielka Brytania, efektywne zastosowanie tej techniki jest kosztowne (stosunkowo duża liczba renomowanych firm x wysokie stawki), to wydaje się, że nasz rodzimy rynek jest bardzo na nią podatny. Przy stosunkowo niewielkim budżecie można zaangażować wszystkie liczące się kancelarie, zarówno sieciowe jak i niezrzeszone. Efekt ten spotęgowany jest dodatkowo w odniesieniu do specjalistycznych dziedzin, gdzie można wskazać jedynie kilka liczących się zespołów.

Rodzi się w związku z tym pytanie – cui bono? Na pewno korzyść odnosi klient posługujący się tą strategią jako metodą na zdobycie przewagi konkurencyjnej. Na bardzo restrykcyjnym i szerokim stosowaniu mechanizmu sprawdzania konfliktów tracą jednak kancelarie – co najmniej na dwa sposoby. Po pierwsze, rezygnują z obsługi klienta, który autentycznie zainteresowany jest reprezentacją (co oznacza mniejszy dochód). Po drugie, dają wspaniałą okazję mniej renomowanym konkurentom na dotarcie do klientów, o których nie mogliby oni marzyć w innej sytuacji (w końcu do kogoś klient musi trafić).

Okazuje się, że praktyka sprawdzania konfliktów w obecnie najpowszechniejszej formie jest czynnikiem ograniczającym efektywność BigLaw.

Kontynuując temat BigLaw rozpoczęty w poprzednim moim tekście, chciałbym pokrótce przedstawić pewien interesujący apekt historii dużych amerykańskich firm prawniczych – a mianowicie segregację religijną i kulturową. Będę opierał się głównie na artykule Eliego Walda The Rise and Fall of the WASP and Jewish Law Firms (SSRN: http://ssrn.com/abstract=1138432).

E. Wald podzielił swoją pracę chronologicznie na 3 części: pierwsza dotyczy okresu dominacji firm protestanckich (WASP – White Anglo-Saxon Protestant), druga opisuje rozwój żydowskich firm od połowy lat pięćdziesiątych do lat osiemdziesiątych, w trzeciej zaś autor koncetruje się na spadku znaczenia tożsamości kulturowej i religijnej po stabilizacji pozycji firm żydowskich.

Corporate lawyers jako nowa arystokracja

Interesującym problemem jest sam fakt doniosłości kwestii kulturowych i religijnych dla historii BigLaw, gdyż zgodnie z tzw. Cravath Model (od nazwiska Paula D. Cravatha, jednego z ojców założycieli Cravath, Swaine & Moore), który uważany jest za podstawę funkcjonowania nowoczesych firm prawniczych – BigLaw to merytokracja, w której kwestia pochodzenia prawnika jest całkowicie nieistotna. Jak więc możliwe stało się, że przez wiele lat każdą dużą firmę można było przydzielić do jednej z trzech kategorii: WASP, Jewish, Catholic?

Jak zauważa E. Wald, sytuacji tej nie da się wytłumaczyć wyłącznie za pomocą sloganów typu nacjonalizm, antysemityzm i snobizm. Firmy prawnicze początkowo musiały walczyć o uznanie za elitę profesji prawniczej – ich powstanie i rozwój opisywane były jako “wyścig do dna” i “zaprzedawanie się”. Corporate lawyers nie byli jeszcze rycerzami w lśniących zbrojach – taką estymą cieszyli się jedynie adwokaci. Żeby znaleźć swoje miejsce w tej “rycerskiej” elicie, partnerzy raczkującego jeszcze BigLaw przyjęli strategię dyskryminacji kulturowej i społecznej – promując młodych absolwentów prestiżowych szkół o określonej karnacji skóry i pochodzących z tzw. dobrych domów. Protestanccy prawnicy, mający być kapłanami społeczeństwa obywatelskiego i – jak pisał Tocqueville – “nową arystokracją” – musieli dbać o “czystość” swoich kręgów.

Arystokratyzm w formie elitarystycznego gentleman’s club, gdzie konkurencja wewnątrz środowiska była źle widziana, traktowany był bardzo serio. Wskazuje na to kilka zwyczajów: stawek nie negocjowano, podkupowanie prawników od konkurentów było tematem tabu, walka o klientów uważana za nietakt. Reklama usług prawniczych była oczywiście zakazana (Sąd Najwyższy zakwestionował niektóre stanowe kodeksy etyki dopiero w połowie lat siedemdziesiątych).

Rozwój żydowskich firm

Jeszcze w 1950 największą nowojorską żydowską firmą prawniczą był Weil, Gotshal zatrudniający 18 prawników – stwierdzenie to jest równoważne konstatacji, że w tym czasie żydowskie BigLaw nie istniało. (Za dużą firmę w tym czasie uznawano taką, która zatrudniała 100 prawników – dopiero w 1988 Baker & McKenzie osiągnął liczbę 1000 prawników.) Jednakże sytuacja miała zmienić się diametralnie – przez kolejnych kilkanaście lat wzrost w tym segmencie rynku wyniósł ok. 200%.

Znaczące jest, że w przeciwieństwie do protestanckich – firmy te nie afiszowały się ze swoją tożsamością, nie wywieszały na sztandarach haseł etycznych mających swoje źródło w religii. Można wręcz powiedzieć, że dystansowały się od swojej “bazy” kulturowej. Trzeba również zwrócić uwagę, że były to firmy w dużej mierze “mieszane” – nie dbano tak bardzo o zachowanie swoistej czystości kulturowej – w żydowskich firmach karierę robili również nie-żydzi.

Jakie więc było pole rozwoju żydowskich firm? Protestanccy prawnicy korporacyjni dzielili pogląd P. Cravatha, że dobra prawnicza praca ogranicza się do sali konferencyjnej – jeśli sprawy trafiają do sądu oznacza to, że prawnicy ponieśli porażkę. Dlatego nowe firmy z łatwością zagarnęły praktyki procesowe, bankructwa i przejęcia. Nieruchomości również były uważane za “niegodne prawnika”, gdyż postrzegano je jako domenę indywidualnej reprezentacji – a nie zajęcie dla dużych firm. W taki sposób snobizm i elitaryzm kosztował “stare” firmy dużą część udziału w rynku.

Gdy nastała moda na wykorzystywanie sali sądowej w praktyce biznesowej, postępowań restrukturyzacyjnych i bankructw – “nowe” firmy były już w tej sferze silnie osadzone. Stąd nieprawdopodobny wręcz sukces Skaden, Arps – której jedno z nowojorskich biur jest obecnie prawdopodobnie największym wśród wszystkich firm prawniczych (ok. 900 prawników).

Rola in-house counsels

Z rozwojem “nowych” firm symultanicznie następowało inne zjawisko znaczące dla całego rynku – do korporacji “wrócili” in-house counsels, zyskując duże znaczenie w hierarchii korporacyjnej, często dysponujący całymi departamentami prawnymi. Do tych ludzi należały teraz decyzje o zlecaniu usług prawniczych na zewnątrz – nie było tu miejsca na sentymenty, liczyła się efektywność i profesjonalizm – dyskryminacja, która jest zawsze kosztowna, stała się zbyt kosztowna dla protestanckich firm prawniczych.

Nałożyły się na to wyroki Sądu Najwyższego z w sprawach Goldfarb (1975) i Bates (1977), które doprowadziły efektywnie do zniesienia zakazu reklamy usług prawniczych – co oznaczało początek rankingów American Lawyer i wzmorzenia konkurencji na tym wcześniej antykonkurencyjnie nastawionym rynku.

Współczesne badania, na które powołuje się E. Wald, wskazują że nie ma już dyskryminacji żydowskich i katolickich prawników w firmach tradycyjnie protestackich. Również żydowskie firmy straciły resztki swojej tożsamości. Podział, o którym pisałem na początku tego tekstu, można więc uznać za pieśń przeszłości.