Tematyka LSLB obejmować będzie (jak sama nazwa wskazuje) prawo farmaceutyczne, prawo żywnościowe oraz prawo wyrobów medycznych, ale także problematykę innych regulacji, które są istotne dla szeroko rozumianej branży medycznej.

Na razie główną treścią “Prawnika Firmowego” są recenzje “topowych” warszawskich kancelarii połączone z ich oceną w kilku kategoriach (biuro, atmosfera, praca i płaca). Jest to niewątpliwie ciekawa lektura, ale muszę jednocześnie zwrócić uwagę na pewną nieścisłość, która wkradła się do tekstu o kancelarii, z którą sam jestem związany: DZP nie zajmuje trzech górnych pięter w Rondo ONZ 1, tylko 20, 21 oraz 25 (na 40 możliwych) i żadnego z nich nie dzieli z Ernst & Young. Pozostałej części recenzji oczywiście komentować nie będę ;-)

Podsumowując, polecam lekturę a autorowi życzę powodzenia.

AKTUALIZACJA: Wygląda na to, że blog “Prawnik Firmowy” już nie funkcjonuje.

Celem tego mechanizmu jest zapewnienie, że w ramach firmy nie będzie dochodzić do konfliktów interesu w związku z obsługą różnych klientów – co do zasady, w lepszej sytuacji jest klient, który jako pierwszy zgłosi się z konkretnym problemem. Co jednak stałoby się gdyby, klient postanowił “oznaczyć teren” w wielu kancelariach jednocześnie?

Swego czasu The Lawyer opublikował artykuł, w którym wykazał, że niemożliwe jest zatrudnienie 26 spośród 30 firm najwyżej uplasowanych w rankingu “Lawyer 100″ przeciwko Wielkiej Piątce Banków brytyjskich, właśnie z powodu konfliktu interesów.

Rees Morrison wskazuje na powszechność praktyki “zabezpieczania” własnych interesów przez klienta za pomocą tego mechanizmu. O ile jednak na tak dużych rynkach jak USA czy Wielka Brytania, efektywne zastosowanie tej techniki jest kosztowne (stosunkowo duża liczba renomowanych firm x wysokie stawki), to wydaje się, że nasz rodzimy rynek jest bardzo na nią podatny. Przy stosunkowo niewielkim budżecie można zaangażować wszystkie liczące się kancelarie, zarówno sieciowe jak i niezrzeszone. Efekt ten spotęgowany jest dodatkowo w odniesieniu do specjalistycznych dziedzin, gdzie można wskazać jedynie kilka liczących się zespołów.

Rodzi się w związku z tym pytanie – cui bono? Na pewno korzyść odnosi klient posługujący się tą strategią jako metodą na zdobycie przewagi konkurencyjnej. Na bardzo restrykcyjnym i szerokim stosowaniu mechanizmu sprawdzania konfliktów tracą jednak kancelarie – co najmniej na dwa sposoby. Po pierwsze, rezygnują z obsługi klienta, który autentycznie zainteresowany jest reprezentacją (co oznacza mniejszy dochód). Po drugie, dają wspaniałą okazję mniej renomowanym konkurentom na dotarcie do klientów, o których nie mogliby oni marzyć w innej sytuacji (w końcu do kogoś klient musi trafić).

Okazuje się, że praktyka sprawdzania konfliktów w obecnie najpowszechniejszej formie jest czynnikiem ograniczającym efektywność BigLaw.

E. Wald podzielił swoją pracę chronologicznie na 3 części: pierwsza dotyczy okresu dominacji firm protestanckich (WASP – White Anglo-Saxon Protestant), druga opisuje rozwój żydowskich firm od połowy lat pięćdziesiątych do lat osiemdziesiątych, w trzeciej zaś autor koncetruje się na spadku znaczenia tożsamości kulturowej i religijnej po stabilizacji pozycji firm żydowskich.

Corporate lawyers jako nowa arystokracja

Interesującym problemem jest sam fakt doniosłości kwestii kulturowych i religijnych dla historii BigLaw, gdyż zgodnie z tzw. Cravath Model (od nazwiska Paula D. Cravatha, jednego z ojców założycieli Cravath, Swaine & Moore), który uważany jest za podstawę funkcjonowania nowoczesych firm prawniczych – BigLaw to merytokracja, w której kwestia pochodzenia prawnika jest całkowicie nieistotna. Jak więc możliwe stało się, że przez wiele lat każdą dużą firmę można było przydzielić do jednej z trzech kategorii: WASP, Jewish, Catholic?

Jak zauważa E. Wald, sytuacji tej nie da się wytłumaczyć wyłącznie za pomocą sloganów typu nacjonalizm, antysemityzm i snobizm. Firmy prawnicze początkowo musiały walczyć o uznanie za elitę profesji prawniczej – ich powstanie i rozwój opisywane były jako “wyścig do dna” i “zaprzedawanie się”. Corporate lawyers nie byli jeszcze rycerzami w lśniących zbrojach – taką estymą cieszyli się jedynie adwokaci. Żeby znaleźć swoje miejsce w tej “rycerskiej” elicie, partnerzy raczkującego jeszcze BigLaw przyjęli strategię dyskryminacji kulturowej i społecznej – promując młodych absolwentów prestiżowych szkół o określonej karnacji skóry i pochodzących z tzw. dobrych domów. Protestanccy prawnicy, mający być kapłanami społeczeństwa obywatelskiego i – jak pisał Tocqueville – “nową arystokracją” – musieli dbać o “czystość” swoich kręgów.

Arystokratyzm w formie elitarystycznego gentleman’s club, gdzie konkurencja wewnątrz środowiska była źle widziana, traktowany był bardzo serio. Wskazuje na to kilka zwyczajów: stawek nie negocjowano, podkupowanie prawników od konkurentów było tematem tabu, walka o klientów uważana za nietakt. Reklama usług prawniczych była oczywiście zakazana (Sąd Najwyższy zakwestionował niektóre stanowe kodeksy etyki dopiero w połowie lat siedemdziesiątych).

Rozwój żydowskich firm

Jeszcze w 1950 największą nowojorską żydowską firmą prawniczą był Weil, Gotshal zatrudniający 18 prawników – stwierdzenie to jest równoważne konstatacji, że w tym czasie żydowskie BigLaw nie istniało. (Za dużą firmę w tym czasie uznawano taką, która zatrudniała 100 prawników – dopiero w 1988 Baker & McKenzie osiągnął liczbę 1000 prawników.) Jednakże sytuacja miała zmienić się diametralnie – przez kolejnych kilkanaście lat wzrost w tym segmencie rynku wyniósł ok. 200%.

Znaczące jest, że w przeciwieństwie do protestanckich – firmy te nie afiszowały się ze swoją tożsamością, nie wywieszały na sztandarach haseł etycznych mających swoje źródło w religii. Można wręcz powiedzieć, że dystansowały się od swojej “bazy” kulturowej. Trzeba również zwrócić uwagę, że były to firmy w dużej mierze “mieszane” – nie dbano tak bardzo o zachowanie swoistej czystości kulturowej – w żydowskich firmach karierę robili również nie-żydzi.

Jakie więc było pole rozwoju żydowskich firm? Protestanccy prawnicy korporacyjni dzielili pogląd P. Cravatha, że dobra prawnicza praca ogranicza się do sali konferencyjnej – jeśli sprawy trafiają do sądu oznacza to, że prawnicy ponieśli porażkę. Dlatego nowe firmy z łatwością zagarnęły praktyki procesowe, bankructwa i przejęcia. Nieruchomości również były uważane za “niegodne prawnika”, gdyż postrzegano je jako domenę indywidualnej reprezentacji – a nie zajęcie dla dużych firm. W taki sposób snobizm i elitaryzm kosztował “stare” firmy dużą część udziału w rynku.

Gdy nastała moda na wykorzystywanie sali sądowej w praktyce biznesowej, postępowań restrukturyzacyjnych i bankructw – “nowe” firmy były już w tej sferze silnie osadzone. Stąd nieprawdopodobny wręcz sukces Skaden, Arps – której jedno z nowojorskich biur jest obecnie prawdopodobnie największym wśród wszystkich firm prawniczych (ok. 900 prawników).

Rola in-house counsels

Z rozwojem “nowych” firm symultanicznie następowało inne zjawisko znaczące dla całego rynku – do korporacji “wrócili” in-house counsels, zyskując duże znaczenie w hierarchii korporacyjnej, często dysponujący całymi departamentami prawnymi. Do tych ludzi należały teraz decyzje o zlecaniu usług prawniczych na zewnątrz – nie było tu miejsca na sentymenty, liczyła się efektywność i profesjonalizm – dyskryminacja, która jest zawsze kosztowna, stała się zbyt kosztowna dla protestanckich firm prawniczych.

Nałożyły się na to wyroki Sądu Najwyższego z w sprawach Goldfarb (1975) i Bates (1977), które doprowadziły efektywnie do zniesienia zakazu reklamy usług prawniczych – co oznaczało początek rankingów American Lawyer i wzmorzenia konkurencji na tym wcześniej antykonkurencyjnie nastawionym rynku.

Współczesne badania, na które powołuje się E. Wald, wskazują że nie ma już dyskryminacji żydowskich i katolickich prawników w firmach tradycyjnie protestackich. Również żydowskie firmy straciły resztki swojej tożsamości. Podział, o którym pisałem na początku tego tekstu, można więc uznać za pieśń przeszłości.

Autorzy przedstawiają najpierw możliwe wyjaśnienia od strony popytowej. Po pierwsze, powodowie będący klientami mniejszych kancelarii często nie mogą sobie pozwolić na opłacenie prawnika z góry, więc wymagają modelu contingent fees, który stanowi de facto kredytowanie klienta przez kancelarię. Tego problemu nie ma raczej w segmencie korporacyjnym obsługiwanym przez BigLaw.

Druga możliwość to kwestia podziału ryzyka. Bardziej efektywne jest przeniesienie ryzyka na grupę osób (partnerów kancelarii) niż na pojedynczego klienta (osobę fizyczną) – stąd no win no fee. Podobnie, bardziej efektywne jest przeniesienie ryzyka z firmy prawniczej na spółkę publiczną (partner w kancelarii nie może sprzedać swoich udziałów, udziałowcy spółki akcyjnej, w szczególności notowanej na giełdzie – mogą swoje ryzyko dywersyfikować z łatwością).

Kolejny scenariusz to znaczenie tzw. kosztów agencyjnych (agency costs). W przypadku BigLaw, ich klienci mają często dużo więcej możliwości uzyskania informacji o efektywności kancelarii, często dzięki dłuższym relacjom i faktowi, że większość kontaktów z zewnętrznymi firmami prawniczymi odbywa się poprzez wewnętrzne działy prawne. Co więcej, dla korporacji-klientów billingowanie za godziny jest wygodniejsze niż tzw. “value-billing” (rozliczenie w oparciu o ocenę wartości usługi dla klienta przez partnera prowadzącego) stosowany przez niektóre firmy. Segment “detaliczny” charakteryzuje się cechami przeciwnymi do wyżej wspomnianych, stąd nacisk na alternatywny sposób rozliczania.

Autorzy zauważają także, że w sytuacji billingowania za godziny, klient ma często znaczną kontrolę nad sprawą, co zwykle nie ma miejsca w modelu contingent fees. Klient mający czas i zasoby na kontrolowanie pracy zewnętrznej kancelarii (poprzez swój departament prawny) będzie bardziej zainteresowany modelem godzinowym, niż klient który ma zbyt wysokie koszty alternatywne.

Od strony podażowej autorzy konstruują model formalny, który prowadzi ich do interesujących wniosków. Zauważają między innymi, że model contingent fees może powodować, że prawnicy poświęcą zbyt dużo zasobów kancelarii do obsługi danej sprawy, szczególnie że nie biorą w pełni pod uwagę kosztu alternatywnego wspólnych zasobów (paralegals, sekretarek, materiałów biurowych, etc.). Model godzinowy może stanowić rozwiązanie tego problemu.

W swojej pracy Garoupa i Gomez-Pomar podają też kilka możliwych odpowiedzi na pytanie dlaczego duże korporacje wybierają duże firmy prawnicze, zamiast mniejszych (w domyśle – tańszych). Oprócz dość oczywistych, jak to że tylko BigLaw jest w stanie zaoferować obsługę w wielu porządkach prawnych lub złożone wielopłaszczyznowe rozwiązania (IPO, M&A), autorzy wskazują też na ciekawy aspekt pragmatyki korporacyjnej – kadra zarządzająca może znacznie łatwiej uchronić się przed konsekwencjami przegrania sprawy (porażki), jeśli zatrudniona została znana i prestiżowa firma prawnicza, nawet jeśli wiąże się to z większymi kosztami i nawet jeśli jakaś mniejsza kancelaria potencjalnie mogła sprawę wygrać. Jest to jednak tylko mały podrozdział w wielkiej księdze nieefektywności korporacji (które mimo wszystko wydają się przeważać koszty transakcyjne totalnego outsource’ingu).